学校人才工作规划，学校人才工作规划方案

　　本文目录

　　

1. 专业人才梯队建设
2. 2021人才培养工作计划3篇
3. 对学校人才培养工作有何建议

专业人才梯队建设

　　专业人才梯队建设

　　专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。

　　专业人才梯队建设1

　　专业人才梯队建设

　　 1、理清公司战略

　　人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。

　　理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

　　 2、制定战略人力资源规划

　　理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

　　 3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。

　　 4、建立各岗位胜任力模型

　　人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

　　能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。

　　（1）核心能力

　　核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

　　（2）通用能力

　　通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

　　（3）专业能力

　　专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

　　 5、构建任职资格体系

　　 6、构建员工职业发展路径图

　　职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

　　 7、人才选拔

　　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

　　出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

　　在进行人才选拔时，要把握以下几点：

　　（1）组建人才选拔小组。

　　（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。

　　（3）发布相关通知。

　　（4）人才测评系统。

　　（5）建立人才资源库。

　　（6）做好职业生涯规划。

　　 8、人才培养

　　培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

　　（1）做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。

　　（2）岗位轮换，真正去实践、去做。

　　（3）培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

　　 9、人才使用

　　在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

　　 10、人才考评

　　定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

　　 11、人才梯队建设保障机制

　　（1）对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。

　　（2）人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

　　（3）对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

　　专业人才梯队建设2

　　如何做好企业人才梯队建设？

　　一、构建人才梯队资源库

　　为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

　　（一）制订人才继任计划

　　人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

　　企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

　　企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

　　人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

　　企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

　　 1、关键岗位人才梯队

　　指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

　　关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；

　　哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

　　 2、管理岗位人才梯队

　　旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

　　 3、关键人才后备梯队

　　符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。

　　包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

　　（二）人才梯队资源库建设

　　 1、人才梯队资源库分类

　　人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

　　 2、人才梯队资源库“容量”的确定

　　（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

　　（2）储备人才梯队资源库“容量”

　　储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

　　特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

　　二、候选人甄选

　　候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。

　　（一）管理岗位继任候选人甄选

　　 1、提炼管理岗位的成功关键特质

　　高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。

　　管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。

　　管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

　　 2、设计继任岗位评估模型

　　完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

　　（1）成功关键特质

　　成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

　　（2）任职资格要求

　　任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

　　（3）以往工作绩效

　　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

　　（4）综合素质

　　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　　（二）储备人才候选人甄选

　　储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

　　 1、胜任力模型构建

　　胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

　　 2、任职资格要求

　　按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

　　 3、以往工作绩效

　　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

　　 4、综合素质

　　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　　三、继任者选拔

　　建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

　　从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

　　四、完善人才培养体系

　　根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

　　进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。

　　一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

　　人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

　　（一）资源库继任候选人培训需求分析

　　 1、培训需求的特点

　　继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：

　　一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；

　　二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

　　 2、培训需求分析的特点

　　人才梯队培训需求分析分为三个部分：

　　继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

　　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

　　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

　　 3、培训需求分析的注意事项

　　在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

　　一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

　　二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

　　（二）培养方法设计

　　仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

　　五、建立人才梯队建设管理机制

　　人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

　　企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

　　

2021人才培养工作计划3篇

　　 2021人才培养工作计划 3篇

　　人才培养要在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。下面是我为大家整理2021人才培养工作计划3篇的内容，希望能够帮助大家，欢迎阅读！

　　人才培养工作计划（一）

　　一、培养原则

　　 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

　　（1）管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

　　（2）生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

　　 2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

　　二、培养体系

　　（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

　　（二）具体培养方式

　　 1、教育培训

　　（1）课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

　　外训验收:提交书面培训总结或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

　　主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

　　（2）学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

　　学历验收:提交毕业证书或结业证。

　　（3）外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

　　学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

　　以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

　　 2、个人提高

　　（1）交流研讨:公司安排或个人选取

　　学习验收:提交研讨报告

　　发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

　　（2）书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍

　　学习验收:提交读书心得

　　透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

　　（3）资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

　　学习验收:提交资格证书

　　 3、导师辅导

　　（1）一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

　　学习验收:提交导师辅导纪录

　　（2）高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

　　学习验收:学习心得

　　 4、行动学习

　　（1）项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

　　（2）代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

　　（3）见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

　　在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。

　　原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

　　（4）跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　三、培养资料

　　（一）公司安排（共性需求）:管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。

　　个人选取（个性需求）:业务潜力短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。

　　社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

　　（二）培训课程设置

　　 1、主角认知

　　（1）管理者主角、地位与职责

　　（2）管理人员素质要求

　　 2、管理技能

　　（1）团队建设与管理

　　（2）企业目标与达成计划；

　　（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

　　（4）培训与激励（指导培养下属）

　　（5）绩效管理

　　（6）安全管理

　　（7）工作调配

　　（8）如何改善员工工作表现

　　 3、管理实务

　　（1）生产计划的编制与控制

　　（2）成本控制、质量管理

　　（3）设备管理、物料管理

　　（4）定编定员管理

　　（5）工序管理

　　四、学习与培训计划安排

　　略

　　五、过程管控

　　（一）沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

　　（二）反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

　　（三）考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

　　六、培养考核

　　（一）考核指标:专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》；

　　（二）考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

　　（三）考核结果运用:实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

　　（四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

　　人才培养工作计划（二）

　　一、指导思想

　　根据我市经济社会发展对高技能人才的需求，透过实施常州市十校百企紧缺型高技能人才培养工程（以下简称十校百企工程），推进院校和企业全方位、深层次、多形式合作，建立政府搭台、校企互动、产学结合、资源共享、校企双赢的校企合作新机制，为加快培养适应我市产业结构调整和经济增长方式转变发展急需的紧缺型高技能人才、促进我市经济持续健康快速发展带给有效的技能人才保障。

　　二、目标任务

　　 1.全面推行紧密型的校企合作机制。省级重点技工院校要和不少于10个企业开展紧密型合作，国家级以上重点技工院校要和不少于20个企业开展紧密型合作，制定具体的校企合作方案，并有效执行。每个高级工班、技师（含预备技师）班专业均要与2家以上企业签订校企合作培养协议，制定具体的校企合作方案，并有效执行。

　　 2.努力扩大培养高技能人才的规模。技师学院的高级班、技师（预备技师）班在校生的比例到达50%（或者1200人）以上，年组织企业高级工以上高技能人才培训500人以上；高级技工学校高级班在校生比例到达30%（或者800人）以上，年组织企业高技能人才培训400人以上；国家级重点技校高级班在校生的比例20%（或者300人）以上，年组织企业高技能人才培训200人以上。

　　三、实施要求

　　实施十校百企工程，关键要找准企业和院校的对接点，注重在载体、途径和方法上下功夫，不断推动校企合作深入发展，院校和有关企业要因地制宜、不拘一格、突出特色，用心探索多种模式和灵活有效的合作形式，共同搭建对接平台。

　　 1.毕业生供求信息对接平台。市经信委和市人社局将共同搭建常州市技工院校毕业生供求信息对接平台，为促进毕业生充分就业带给信息服务。各企业要用心为平台建设带给人才需求信息，为技工院校毕业生带给丰富的就业岗位信息；各技工院校要及时带给毕业生就业信息，实现毕业生就业信息与企业需求信息紧密对接，拓宽毕业生和企业方便快捷的双向选取渠道。

　　 2.人才交流对接平台。建立教师到企业实践挂职制度，技工院校要派教师到企业挂职，顶岗实践，参与产学研活动，系统掌握相关业务技术流程，积累教学所需的职业技能、专业技能和实践经验，以提高实践教学技能，建立企业优秀人才到技工院校兼职制度，聘请优秀企业家、能工巧匠和专业技术人员，作为特聘教师到院校授课，构成校企人才交流机制。

　　 3.课程改革对接平台。建立院校专业设置、课程资料改革与企业发展联动的促进机制。校企共同研究一体化教学资料、教材和课程体系，根据企业人才层次和数量需求变化，引导学科专业结构的调整，推动院校深化教育教学改革，逐步实现专业设置与用工需求零距离、课程设备与职业活动零距离、教学资料与培养目标零距离，增强校企合作培养高技能人才的紧密性和有效性。

　　 4.物质交流对接平台。加快校内校外基地建设，大力推行学校在企业建立实习基地与企业在学校建立生产车间的做法，建立校企合作的物质交流平台。选取一批优秀企业、行业协会和产业集群，分类建立学生实习基地，以提高学生的实践与创新潜力。

　　 5.技术交流对接平台。充分发挥企业和院校各自优势，校企联合建立技术研发中心或名师工作室，共同研发新材料、新工艺、新技术与新产品，建立校企合作的技术交流平台，不断提升技工院校的办学水平，提高企业的产品质量和生产效益。

　　四、保障措施

　　 1.加强领导。成立常州市十校百企工程领导小组，负责统筹协调和指导、督查校企合作培养高技能人才的各项工作。领导小组下设办公室负责具体组织实施，推动工作的展开。各院校要建立相应的组织机构，制定本单位十校百企工程实施方案并推动组织实施。组织机构由学校领导和教学骨干，有关行业、企业的领导，人力资源部门和技术骨干组成，其中行业、企业代表要占必须比例。

　　 2.合力共推。市经信委和市人社局将充分发挥部门综合协调与指导服务的职能，建立协调共推的协作机制，共同推动技工院校和企业在人才培养、毕业生就业、科技成果转化、企业发展等方面开展全方位合作，协调解决校企合作过程中遇到的困难和问题，并在政策上予以扶持，促进校企合作健康发展。

　　 3.强化考核。各技工院校要按照本实施方案抓紧建立机构、制定规划和实施方案，确定具体的工作进度，在高技能人才培养数量和质量上见实效。市经信委将十校百企工程培养高技能人才作为建立现代职工培训制度的重要资料进行部署和安排，并将校企合作培养高技能人才的成效作为对企业经营管理者进行业绩考核的一项重要指标。市人社局建立技工院校校企合作培养高技能人才统计、检查评估、考核和通报制度，并将十校百企工程纳入技工院校十项目标考核指标体系每年年终进行考核评比。

　　 4.表彰激励。建立激励机制，根据行业企业和技工院校培养紧缺型职业（工种）高技能人才数量和工作绩效，按照政府购买培训成果办法给予适当补助。对十校百企工程中取得显著成效的技工院校和企业，给予表彰或奖励。

　　 5.跟踪服务。拟成立常州市技工院校校企合作研究会，围绕常州市技工院校校企合作的主题和十校百企工程的相关工作，组织开展理论研究和实践探讨，校企合作调研、技术交流、文化共建等合作活动，研究建立校企合作机制的有效办法，探索全方位多元化的合作模式，建立科学合理的校企合作评估指标体系，对校企双方进行监控和考核评估，推动十校百企工程顺利开展。

　　五、实施步骤

　　 1.组织发动。5月中旬制订《常州市十校百企紧缺型高技能人才培养工程实施方案》，适时召开常州市十校百企工程推进会，部署紧缺型高技能人才培养工作。

　　 2.建立机构。6月上旬成立常州市十校百企工程领导小组，各技工院校根据本实施方案，建立相应的组织机构，制定本单位十校百企工程实施方案。

　　 3.校企对接。6月，十所技工院校、百家相关企业根据本实施方案开展校企对接活动，确定对接项目，签订合作协议；筹办常州市技工院校校企合作研究会，完成十二五校企合作研究课题开题报告，力争8月结题；搭建毕业生供求信息对接平台，院校带给高技能人才培训菜单，企业带给高技能人才需求信息，在常州市人力资源和社会保障网上实现毕业生供求信息对接。

　　 4.开展督查。6月下旬，市经信委和市人社局共同对十校百企工程实施状况进行一次督查，并将督查汇总上报省人社厅。

　　 5.考核评比。12月，将十校百企工程成效纳入全市技工院校十项目标考核指标体系进行考核评比。

　　 6.总结交流。2011年1月召开十校百企工程经验交流会，总结经验，表扬先进，抓好典型，全面推广。

　　人才培养工作计划（三）

　　一、背景

　　根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。可是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。

　　所以，计划开展公司人才培养计划，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。

　　二、目的

　　 1.透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；

　　 2.透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；

　　 3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；

　　三、实施方案

　　 1.引入竞争机制。每月评出公司标兵及优秀小组长一名，并颁发纪念品。

　　 2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。

　　 3.加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

　　 4.员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

　　

对学校人才培养工作有何建议

　　办学模式：多模式的办学形式，除常规的学历、学位教育外，还可以建立半工半读类型的学校，以适应社会对不同层次人才的需求。推行通才教育的培养模式，注重学生基础知识、学习能力、动手能力的培养。

　　人才培养结构方面：由于不同单位对人才的需求层次不同，因而学校要注重专业人才培养的三角形结构，特别要重视一般大学、高职、高专学校自动化人才的培养。

　　实践教学环节：学校要建立稳定的实践教学基地。建议国家制定相应的法令法规，提倡全社会支持学校的实践教学，确立用人单位在“终身教育”上的法律责任和义务。

　　教学改革：对于创新教育、素质教育的考核体系，应提出量化性的指标，便于执行和考核。

　　1、更新观念，树立科学人才观。加强科学人才观宣传，树立科学的人才观，努力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的舆论氛围。一是树立“人才资源是第一资源”的意识和“坚持以人为本”的科学发展观，把人才工作放到政治经济和社会事业发展的高度来考虑。

　　2、树立系统开发人才观念，克服“重使用轻培养”、“重引进轻使用”的不良倾向。

　　3、树立知才善用、人尽其才的人才观念，克服人才使用中的“近视病”与“武大郎开店式”妒才心态。

　　4、树立人人都可以成才的人才观念，在坚持德才兼备标准的前提下，要敢于不拘一格选人才，真正做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，克服只唯文凭不重视实际技能，只论资排辈不重视创造力的不良作风。

　　5、树立全市一盘棋，推进良性流动的人才观，克服人才单位、部门所有的狭隘意识。六是树立广纳人才观念，既重视开发利用本地人才，也积极吸引外地人才，克服用人和留人上的不正之风。